7 outils pour stimuler une démarche d'amélioration continue

Les dirigeants qui souhaitent développer une culture d’amélioration continue rapide ont de nombreux outils à leur disposition. Tellement, en fait, qu’il peut être difficile de les garder tous à l’esprit lorsqu’ils décident de la manière de mettre en œuvre une opportunité d’amélioration ou de relever un défi difficile. Bien sûr, la plupart des organisations ne les utilisent pas tous à un moment donné, mais chacun d’entre eux peut être remarquablement efficace lorsqu’il est appliqué à la bonne situation.

Voici une liste des outils et techniques d’amélioration les plus courants et les plus utiles que vous pouvez commencer à mettre en œuvre dès aujourd’hui.

Les 5 S

5S est le nom d’une méthode d’organisation du lieu de travail qui a été appliquée à l’origine dans l’industrie manufacturière au Japon, mais de nombreuses organisations dans une grande variété de secteurs ont depuis découvert que 5S est un moyen efficace de réaliser une amélioration continue rapide.

Les 5S s’articulent autour de cinq idées qui rendent les travailleurs plus efficaces et efficients dans leur travail. Il a gagné son nom parce que chacun de ces cinq principes commence par la lettre « S » en japonais.

• Éliminer, trier (Seiri) : Ne gardez que ce qui est régulièrement utilisé à proximité
• Ranger (Seiton) : Disposez l’espace de manière à ce que les travailleurs puissent trouver exactement ce dont ils ont besoin en moins de 30 secondes.
• Nettoyer (Seiso) : Veillez à ce que le lieu de travail et les équipements soient prêts à être utilisés immédiatement.
• Standardiser (Seiketsu) : Chaque tâche est effectuée de la même manière et chacun est mis au défi de proposer des idées pour l’améliorer.
• Respecter (Shitsuke) : Favoriser un lieu de travail sûr, efficace et efficient est la responsabilité de chacun.

Il convient de toujours faire ce qu’il faut afin que les 5S deviennent une habitude.

Catchball

L’idée de catchball est assez simple. Quelqu’un lance un projet d’amélioration rapide ou de planification. Elle en définit l’objectif, les buts, le contexte et les défis, puis les « lance » aux autres parties prenantes pour obtenir leur avis, leur aide et leur action. À chaque étape, il est clair qui est propriétaire de l’idée (la balle). La balle peut rebondir entre tous les acteurs jusqu’à ce que l’amélioration ou le plan soit complet.

Quel est l’intérêt de tous ces efforts « supplémentaires » ?

Vous engagez des employés intelligents et compétents pour une raison, et ce n’est pas seulement pour tirer des leviers ou déplacer des patients.

Ces personnes ont toutes la capacité de contribuer par leurs idées et leur expérience à la réalisation des objectifs stratégiques de votre organisation. L’un des moyens les plus efficaces de développer une culture dans laquelle tout le monde travaille pour atteindre les mêmes objectifs est de relier chaque niveau de l’organisation, de la suite du conseil d’administration aux premières lignes, à la stratégie de l’entreprise. Lorsque cet alignement est réalisé, tout le monde peut travailler ensemble pour apporter de la valeur aux clients. Catchball est un outil simple mais puissant pour déployer la stratégie de manière à ce qu’elle touche chaque individu de manière significative.

DMAIC

Provenant de l’acronyme anglosaxon : Define / Measure / Analyse / Improve / Control, DMAIC est une méthodologie de projet comportant cinq phases : définir, mesurer, analyser, améliorer, contrôler. Ces étapes sont utilisées pour s’assurer que les améliorations sont fondées sur des données, mesurables et reproductibles. Le cycle d’amélioration DMAIC est une technique efficace de gestion structurée du changement. L’accent mis sur la mesure et l’analyse permet de s’assurer que les opportunités d’amélioration sont exécutées de manière à garantir l’impact le plus positif possible.

• Définir
  La phase de définition consiste à sélectionner les opportunités d’amélioration à fort impact et à comprendre quelles mesures indiqueront la réussite du projet. Au cours de cette phase, les responsables réaliseront des activités telles que l'identification de l’opportunité d’amélioration, la définition de la portée du projet, l’estimation de l’impact du projet et la création d’une équipe.
• Mesure
  Au cours de la phase de mesure, les processus existants sont documentés et une base de référence est établie. Les activités essentielles à ce stade comprennent (sans s’y limiter) l’élaboration de la méthode de collecte des données pour évaluer le succès, ainsi que la collecte, le traçage et l’analyse des données de l’état actuel.
• Analyser
  L’objectif de la phase d’analyse est de trouver et de valider les causes profondes des problèmes de l’entreprise et de veiller à ce que l’amélioration soit axée sur les causes plutôt que sur les symptômes. Pour ce faire, il faut notamment élaborer un énoncé du problème, effectuer une analyse de vérification des causes profondes, concevoir des expériences d’amélioration mesurables et élaborer un plan d’amélioration.
• Amélioration
  Une fois que vous avez atteint la phase d’amélioration, il est temps de déterminer exactement les mesures à prendre et de commencer à mettre en œuvre les changements prescrits par l’analyse. À ce stade, il est courant de générer et d’évaluer des idées de solution, de déterminer les avantages attendus de la solution et de communiquer les solutions à toutes les parties prenantes.
• Contrôle
  L’objectif de la dernière étape est de développer les processus et procédures de contrôle qui garantiront le succès à long terme. Pour ce faire, vous devrez notamment vérifier la réduction des défaillances dues à la cause première ciblée, déterminer si des améliorations supplémentaires sont nécessaires pour atteindre l’objectif du projet, mettre à jour votre documentation de travail standard et intégrer les leçons apprises.

Kanban

La pratique du Kanban est née chez Toyota, qui a appliqué les principes de visualisation utilisés par les épiceries pour disposer du bon niveau de stock. L’idée est de maximiser le flux de marchandises et de travail. On y parvient grâce aux quatre principes du Kanban :

• Visualiser le flux de travail
• Limiter le travail en cours à une quantité raisonnable
• Se concentrer sur le maintien d’un flux régulier
• Améliorer continuellement

Cette technique est utilisée par des sociétés de logiciels, des hôpitaux, des centres de traitement des commandes et de nombreux autres types d’organisations. Tout processus où le travail passe d’une étape à l’autre peut bénéficier de la visualisation qu’offre Kanban.

PDSA

L’approche PDSA, parfois appelée cycle de Deming, est basée sur la méthode scientifique, qui aborde les problèmes par le biais de l’hypothèse (plan), de l’expérimentation (faire) et de l’évaluation (étudier). En entreprise, le résultat d’un cycle PDSA réussi est une nouvelle norme qui institutionnalise l’amélioration. Le cycle peut recommencer et d’autres améliorations peuvent être réalisées.

Un cycle PDSA comprend les éléments suivants

• Planifier (Plan)
  Pendant cette phase, il est important de ne pas sauter à la solution ; en fait, on dit souvent que la moitié du temps d’un cycle d’amélioration PEEA devrait être consacrée à cette étape. Le plan doit identifier les personnes qui participeront à la mise à l’essai de l’amélioration et celles qui seront touchées par celle-ci, et doit inclure un calendrier et un plan de communication.
• Passage à l’action (Do)
  Une fois que vous avez terminé la phase de planification et que vous avez formulé une hypothèse sur les changements spécifiques qui devraient conduire à une amélioration mesurable, l’étape « faire » peut commencer. Cette partie du cycle doit être considérée comme expérimentale – et comme pour une expérience scientifique, une observation attentive et la collecte de données sont tout aussi importantes que l’action elle-même.
• Étudier (Study)
  L’étape de l’étude est sans doute la plus importante du cycle PDSA. Elle permet de comparer les résultats de l’amélioration expérimentale à l’hypothèse et de s’assurer que le changement n’a pas eu d’effets secondaires. Les données recueillies sont analysées pour déterminer si une amélioration mesurable a été obtenue et si elle répond aux attentes définies lors de la phase de planification.
• Ajustez (Adapt)
  Si la phase d’étude révèle que le changement a été mis en œuvre comme prévu et qu’il a entraîné l’amélioration attendue (sans causer de nouveaux problèmes), vous pouvez alors commencer à l’ajuster. Le processus amélioré devient la nouvelle base de référence pour les processus futurs, les documents de travail standard sont adaptés pour inclure le changement et les attentes en matière de performance peuvent être modifiées.

Il est essentiel de répéter le cycle avec le nouveau processus et d’obtenir des améliorations supplémentaires.

Les 5 « pourquoi »

Les 5 "pourquoi" sont une technique permettant de trouver la cause profonde d’un problème.

La pratique des 5 pourquoi est déployée lorsqu’un problème survient et qu’une équipe veut trouver et résoudre, non seulement le problème, mais aussi sa cause profonde. Un énoncé du problème est créé, puis l’équipe demande simplement « pourquoi » jusqu’à ce que la cause profonde soit révélée. Le nombre réel de « pourquoi » nécessaires varie, mais cinq semblent convenir.

Lorsque vous déployez la méthode des 5 pourquoi, gardez à l’esprit que vous recherchez des processus défectueux, et non des personnes. L’idée n’est pas de blâmer, mais plutôt de découvrir les problèmes liés aux processus, aux procédures ou au travail standard.

La cartographie de la chaîne de valeur (VSM)

La cartographie de la chaîne de valeur est un système permettant de visualiser le lien entre chaque action ou processus nécessaire à la fabrication d’un produit et la valeur qu’il apporte finalement au client. Ce terme est issu de la méthode de gestion agile mais le concept peut être appliqué à presque toutes les chaînes de valeur. L’objectif est d’identifier et de réduire ou d’éliminer les processus qui n’apportent pas de valeur ajoutée au client, et d’améliorer ceux qui en apportent.

Le processus varie d’une entreprise à l’autre et même d’un produit à l’autre, mais comprend généralement les étapes suivantes :

• Choisir un sponsor et définir les attentes
• Constituer une équipe
• Sélectionnez le processus à cartographier et le problème à résoudre
• Créer la carte de l’état actuel
• Évaluer l’état actuel
• Créer la carte de l’état futur
• Planifier et agir
• Mesurer

Bien qu’il s’agisse d’une idée relativement simple, la cartographie de la chaîne de valeur est un moyen extrêmement utile pour aider les organisations à se concentrer sur la structuration des processus autour des besoins des clients. Elle permet d’identifier les possibilités d’amélioration et d’éliminer les processus qui ne contribuent pas à la satisfaction du client.

Comme vous pouvez le constater, la boîte à outils de l’amélioration continue  est pleine d’astuces utiles. Suivez simplement ces conseils et veillez à choisir le bon outil pour chaque tâche. Faites-mois savoir si vous pensez que d’autres outils devraient être ajoutés à cette liste !

Qui suis-je ?

Je m’appelle Pascale FORNONI.

Dirigeante depuis plus de 15 ans ayant un degré élevé d’adaptabilité et de réactivité.

J’ai développé une expertise managériale pluridisciplinaire alliée à une qualité communicationnelle permettant la réussite des négociations.

Passionnée, ma motivation se porte essentiellement sur l’atteinte des objectifs et le bon développement des établissements en fédérant les collaborateurs vers des buts communs.

J’ai une vision stratégique solide, combinée à une attention constante des détails opérationnels dans le respect des orientations des décisionnaires et en toute confidentialité.

J’interviens et accompagne les entreprises dans le cadre de :

• Vacance managériale
• Une stratégie de développement
• Un projet de transformation
• Une recherche d’excellence et d’amélioration de la performance
• Une gestion de crise ou une organisation en difficulté
• Une structuration ou organisation de la gouvernance
• Mise en place d’outils et de formation des collaborateurs
• Coaching des décideurs, cadres, responsables